接着收购汤姆逊。2004年1月29日，李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL-Thomson电子有限公司（TTE公司）的合同。同年7月合资公司在深圳正式挂牌。合资公司将装入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。

收购汤姆逊是个兴奋点，它太大太有名了，于是花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作了收购汤姆逊可行性报告。可是咨询报告描绘的前景并不乐观，风险偏大，李东生夜不能寐。跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍。汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路。同时汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿美元亏损，也给李东生无形的压力。最终还是做大的愿望取代了一切。李东生毅然决然：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”

可是，随着一些并购细节的透露，却显示出相反的信息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。市场不相信眼泪。一些过时的技术并没有获得市场的青睐。

当然，李东生从来就不是一个人。他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌，已为时太晚。”安明浚曾是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司的首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。”

李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他善于发挥众人之长、善于听取意见。但一个人的思维惯性，往往会因周围情势的推动而得到加强。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每天每时都在产生，生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。

2004年，杰克·韦尔奇来中国大陆巡讲。李东生获得了与他对话的机会。他怀着极大的热情，借机问韦尔奇，怎么评价TCL收购汤姆逊彩电，以及对整合工作有什么建议。杰克·韦尔奇坦率地说，14年前他就对整合汤姆逊彩电没有办法，因此才卖掉。现在那个公司又被转手好多回，说明好多人都没办法，他也依然想不出什么办法。

李东生具有一种屡败屡战的勇气。面对业界喋喋不休的得失争论，李东生最终喊出的是“18个月扭亏”的口号。后来18个月扭亏无望，向来“于近人只服曾文正”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够？一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得”。李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。

一段商业史上抹不去的记忆

令人不可思议的是，没有什么跨文化整合经验的TCL，在2004年继收购汤姆逊以后，却又拍板收购阿尔卡特手机。这桩看似完美的婚姻实际上乏善可陈，TCL并没拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。阿尔卡特手机经营造成的亏损更大。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，一直没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。2004年底，始作俑者万明坚也不得不辞职。

因为T&A亏损太大，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个意向：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3%的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45%的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T&A100%的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。

在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出150万欧元来安排后事。通过重新谈判，甩掉了50%的冗员。TCL花巨资回购股份甩掉冗员包袱，应该是个积极的发展。这场独特的婚姻，因为有明星人物万明坚的浮沉掺合其中，所牵连出的东西，或许将成为商业史上的一段抹不掉的记忆。

万明坚出生于四川宜宾山区，他性格中存有“袍哥”文化的深刻影响，行事作风狂傲、硬朗。万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特，想与收购汤姆逊一样，形成TCL的第二个发展里程碑。李东生没法对万明坚说“不”字，因为他太成功了！TCL集团一度年利润的70%是由万创造的。TCL既然给了彩电板块这样的政策，就不得不接受移动板块的收购计划，因为TCL的现金流仰仗TCL通讯许多。“可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”万明坚时常袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心，从来也不是一件好事。一旦在一个位置上呆着，就想把这个平台变大。一切由此而生，而不深问合理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。

一位太过聪明的CEO对一个大公司来说，可能并不是一件好事。万明坚太能了，以至于在第一瞬间就会看出别人的荒唐和不经济。万明坚是TCL移动董事长和CEO，兼任TCL－阿尔卡特CEO，他还是创意总监和营销总监。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法，在TCL董事会开出的药方中，对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，但是“非专业”的管理建议万明坚根本就不感兴趣。2004年6月在接受记者采访时，万明坚曾经踌躇满志地说过：“我不出思想，谁出思想！”“我不出思想，这个企业还不完了！”出思想可以，只要不把自己的思想置于现实之上。关于万明坚的辞职坊间有许多说法。从万明坚最后加盟长虹来看，与2004年10月份万明坚与长虹总裁张勇的密谋不无关联。这里我们不必再去追究经理人的职业操守问题。从更多情势看，万明坚有不得不走的理由。

一个后来透露的细节，颇为耐人寻味。在万明坚引退后李东生讲，并购阿尔卡特手机业务时，TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，省了几百万欧元咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训”。李东生作出了结论。可是毕竟李东生是掌门人，如果并购阿尔卡特这样大的事都可以完全听凭管理团队的意见，那么李东生又要承担什么责任呢？

甚至有一种猜测，万明坚成功到这样的程度，以至于没有一个巨大的失败，无法动摇他在TCL的位置。中国公司战略，常常隐含一些超出理性的东西。略加追究，一定是人性在发生作用。为了清除一个潜在的替代者，为了生存，什么招数都是可以用的，包括完成一个不看好的收购。

世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更没有哪一种解释可以把理由说尽。2006